用戶規(guī)模的增長，可拆分為針對新用戶的拉新和針對老用戶的留存。所以產(chǎn)品的核心價值，是要具備一個健康的、完整閉環(huán)的體系，去留住、去服務好已有老用戶。如果是交易類產(chǎn)品，就看老用戶的購買頻次和客單價；如果是內(nèi)容類產(chǎn)品，就看老用戶的UGC數(shù)量和質(zhì)量。這樣才能證明這個產(chǎn)品在健康、合理和有序的運轉(zhuǎn)，能創(chuàng)造自身的價值，有盈利的能力。如果僅僅是通過針對新用戶的拉新，來提升用戶的規(guī)模，是有問題的。讓人擔心的是，目前互聯(lián)網(wǎng)（包括電商和O2O）的關(guān)注點都只在貼錢拉新客，或者拉動忠誠度和復購率很低的用戶。

打個比方，產(chǎn)品就像一個蓄水池，首先要有存水的能力，不漏水，這樣才能慢慢蓄滿整個水池，哪怕進來的水流量小、慢，但多等一些時間也能做到。如果蓄水池漏水，就大大降低存水的效率，甚至根本無法蓄滿。這里，進水是拉新，存水是留存，所以很顯然后者是首要必備能力。

再打個比方，就像一個分數(shù)，盲目的通過拉新擴大規(guī)模只能帶來分母的增長，服務好老用戶的留存才能提升分子，只有分子和分母協(xié)調(diào)好，這個數(shù)字才能變大。比如現(xiàn)狀是2/5，單純拉新只能把分母從5變成10；忽略了老用戶留存，分子從2僅增加到3，所以3/10還是小于2/5的，那么拉新就等于是無用功。

所以，一個產(chǎn)品最好的狀態(tài)，像一個不漏水或漏水很少的蓄水池、像分子分母協(xié)調(diào)增長的分數(shù)、像一個不虛胖但結(jié)實的小伙子。這就要求，必須關(guān)注老用戶留存，首先把這件事做好。

當然，提升用戶規(guī)模本身沒錯，本文只是強調(diào)不關(guān)注留存體系是不對的。給兩個正面例子：

案例1，京東通過價格戰(zhàn)跑馬圈地，將用戶規(guī)模擴大到一定量級，從上游廠商那里拿到更低的價格，用于低價賣給消費者。再結(jié)合自建倉儲和配送帶來的優(yōu)質(zhì)用戶體驗，打造成為國內(nèi)電商巨頭，在納斯達克上市。

案例2，滴滴通過前期超強的地推搞定出租車，再瘋狂的貼錢籠絡(luò)用戶，形成規(guī)模效應，推動用戶接受這個新鮮事物、培養(yǎng)使用習慣，也擠掉其他競對，這時出行的市場就都是他的了。目前滴滴估值150億美元。

簡單說下解決問題的建議：

KPI不能只定拉新。KPI的作用是團隊努力的方向，是運營和產(chǎn)品所有措施的最終落腳點。我了解到很多O2O產(chǎn)品是給新客貼錢的，所以KPI就是看新客數(shù)量和新客成本，那就意味著所有人都在看新人怎么來，但來了以后的事就沒人關(guān)心了。還有的情況稍好，KPI有新客也有老客，但在新客上投入的人力和資源比老客多很多，這樣也是不行的。

產(chǎn)品和運營合力做老用戶留存。這點不同類型的產(chǎn)品措施差別很大，細說就得另開一篇文章的，只能點到為止。比如交易類產(chǎn)品做會員體系，根據(jù)累計金額和交易頻度等維度劃分用戶等級，給予相應特權(quán)，具體可參考京東；再比如構(gòu)建用戶生命周期，引入和挖掘優(yōu)質(zhì)用戶，通過曝光、互動和特權(quán)激勵其貢獻，再為其做內(nèi)容輸出，最后成為意見領(lǐng)袖或大V，參加線下活動，具體可參考知乎。

近幾年是移動互聯(lián)網(wǎng)和O2O在吃人口紅利的時代，很快這個問題就會更加突顯。嚴重的后果是，一旦用戶對你失望了流失了，再讓他們回來使用你信任你是幾乎不可能的。

這就好像，你對男/女朋友不滿，和他分手，再破鏡重圓就很難了。所以希望大家能重視這個問題。