2003年，蘋果公司推出iPod與iTunes音樂商店。這場便攜式娛樂設備的革命，創(chuàng)造了一個新市場，并使蘋果公司成功轉型。短短三年內，iPod-iTunes組合為蘋果公司贏得了近100億美元，幾乎占到公司總收入的一半。蘋果公司的股票市值一路飆升，從2003年的50億美元左右，升至2007年的1500多億美元。

其實，蘋果并非第一家把數字音樂播放器推向市場的公司。但最后獲得成功的為什么是iPod，而不是競品Rio或Cabo 64？

這是因為蘋果公司不僅僅為新技術提供了時尚的設計，而是把新技術與卓越的商業(yè)模式結合起來；而且，蘋果公司真正的創(chuàng)新是讓數字音樂下載變得簡單便捷。為此，公司打造了一個全新的商業(yè)模式，集硬件、軟件和服務于一體。蘋果公司商業(yè)模式的原理是靠發(fā)放低利潤的iTunes音樂來帶動高利潤iPod的銷售。這一模式以全新方式對產品價值進行了定義，并為客戶提供了前所未有的便捷性。

商業(yè)模式創(chuàng)新改變了很多行業(yè)的整個格局，讓價值數十億元的市場重新洗牌。不過人們對過去10年間發(fā)生的重大創(chuàng)新進行了分析，發(fā)現與商業(yè)模式相關的創(chuàng)新成果屈指可數。美國管理協會（American Management Association）近期的一項研究也表明，全球化企業(yè)在新商業(yè)模式開發(fā)上的投入，在創(chuàng)新總投資中的占比不到10%。

通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現增長為何如此難？我們在研究中發(fā)現了兩個問題。第一，缺乏相關的定義：有關商業(yè)模式發(fā)展動態(tài)和進程的正式研究極少；第二，很少有企業(yè)充分了解自身現有的商業(yè)模式——發(fā)展這種模式的前提是什么？有哪些自然的互依性？有哪些優(yōu)勢和限制？因此，這些企業(yè)并不知道何時可以發(fā)揮核心業(yè)務優(yōu)勢、何時需要通過新的商業(yè)模式來獲得成功。 

要想讓大家透過表象，看到新商業(yè)模式能夠帶來的前景，企業(yè)就需要一幅前行的地圖。 我們的做法分為以下簡單的三步：

第一，要認識到，成功的起點根本不是去考慮商業(yè)模式，而是考慮面臨的機遇，即如何才能滿足客戶的需求，讓他們得以完成工作；

第二，制定計劃，說明公司將如何以贏利的方式來滿足客戶需求；

第三，將新模式與公司現有的模式進行比較，確定為了抓住機遇要進行多大程度的變革。

當你完成了這3步后，你就可以知道公司是可以利用現有的商業(yè)模式與組織結構，還是需要設立一個新的業(yè)務單元，來實施新的商業(yè)模式。每個成功的企業(yè)，都在通過有效的商業(yè)模式來滿足客戶的需求——不管它們是否清楚地理解了自己的商業(yè)模式。

什么是商業(yè)模式

我們認為，商業(yè)模式由4個密切相關的要素構成，這4個要素互為作用時能夠創(chuàng)造與實現價值，目前來說其中最重要的是創(chuàng)造價值。

客戶價值主張

凡是成功的公司都能夠找到一種為客戶創(chuàng)造價值的方法——即幫助客戶完成某項重要工作。在此，“工作”的含義是指在特定情境下需要解決的一個關鍵問題。只要理解了工作的含義以及工作的各個維度，包括如何完成工作的整個過程，我們就可以設計給客戶的解決方案了。客戶工作的重要性越高，客戶對現有方案的滿意度越低，而你提供的解決方案比其他可選方案越好（當然還有價格越低），你的客戶價值主張就越優(yōu)秀。我們發(fā)現，提出客戶價值主張的最佳時機是：其他可選產品和服務的設計并未考慮到客戶真正的需求，而你此時卻可以完全針對客戶的工作設計出圓滿的解決方案。

贏利模式

贏利模式是對公司如何既為客戶提供價值、又為自己創(chuàng)造價值的詳細計劃，包括以下構成要素： 

收入模式：產品單價×銷售數量

成本結構：直接成本，間接成本和規(guī)模經濟。成本結構主要取決于實施商業(yè)模式所需關鍵資源的成本。

利潤模式：在已知預期數量和成本結構的情況下，為實現預期利潤要求每筆交易貢獻的收入。

利用資源的速度：為了實現預期營業(yè)收入和利潤，我們需要實現多高的庫存周轉率、固定資產及其他資產的周轉率——并且，還要考慮從總體上該如何利用好資源。

人們往往把“贏利模式”和“商業(yè)模式”的概念混為一談。事實上，贏利模式只是商業(yè)模式的一部分。

關鍵資源

關鍵資源是指人員、技術、產品與廠房設備以及品牌這類資產，用以向目標客戶群體傳遞價值主張；這里我們關注的是可以為客戶和公司創(chuàng)造價值的關鍵要素，以及這些要素間的相互作用方式（每個公司也都擁有一般資源，但這些資源無法創(chuàng)造出差異化的競爭優(yōu)勢）。

關鍵流程

成功企業(yè)都有一系列的運營流程和管理流程，確保其價值交付方式能夠被大規(guī)模復制和擴展，這包括員工的培訓與發(fā)展、生產制造、預算與規(guī)劃、銷售和服務等重復發(fā)生的工作。此外，關鍵流程還包括公司的制度和條例、績效指標等。

上述4個要素是每個企業(yè)的構成要素。客戶價值主張和贏利模式分別明確了客戶的價值和公司的價值；關鍵資源和關鍵流程則描述了如何交付客戶價值和公司價值。

這一框架看上去再簡單不過了，其力量蘊藏于各部分之間復雜的、相互依靠的關系。4個要素中的任何一個發(fā)生大的變化，都會對其他要素和整體產生影響。成功企業(yè)都會設計一個比較穩(wěn)定的系統，將這些要素以連續(xù)一致、互為補充的方式聯系在一起。

如何打造卓越的商業(yè)模式

為了闡明這一商業(yè)模式構成要素，我們來看看一家公司進行劃時代商業(yè)模式創(chuàng)新的過程。

制定客戶價值主張

如果沒有確定一個清晰的客戶價值主張，打造或重塑商業(yè)模式就無從談起。客戶價值主張往往來自人們很簡單的感悟。比如設想一下：你在雨中站在印度孟買的路邊，看到街道上有許多摩托車在汽車中間搖搖晃晃地穿來穿去；當你再近一些看這些摩托車時，發(fā)現大部分都載著一家人——爸爸媽媽和幾個孩子。你的第一個念頭可能是“太危險了！”或者“發(fā)展中國家就是這樣——人們的生活很艱辛。”

當塔塔集團（Tata Group）的拉丹·塔塔（Ratan Tata）看到這一景象時，提出了一個價值主張：為這些家庭提供一款更安全、可以擋風遮雨的廉價汽車。這一價值主張的潛在客戶是千百萬尚未進入汽車市場的廣大民眾。拉丹·塔塔還認識到，依靠塔塔汽車公司現有的商業(yè)模式，無法開發(fā)出這樣一款廉價汽車。 

客戶價值主張最重要的特性是其精準度——如何只針對客戶的工作，完美無缺地滿足客戶的需求。然而，這樣的精準度往往是最難以達到的。企業(yè)在創(chuàng)造新主張的時候往往會忽視“只針對某項工作”這一點；它們將重點分散，試圖面面俱到；而面面俱到的結果就是無法精準。

有一種方法可以確保客戶價值主張的精準性，即考慮阻礙人們完成具體工作的四個最常見因素：資金、途徑、技能和時間。

設計贏利模式

拉丹·塔塔認為，要想讓那些騎摩托車的家庭擁有汽車，唯一的辦法就是大幅調低車價，讓這些家庭能負擔得起。他想：“我是否可以打破常規(guī)，推出10萬盧比一輛的汽車呢？”他把汽車價格定在2500美元左右，還不到市面上最便宜的汽車價格的一半。不過，這對其贏利模式帶來雙重挑戰(zhàn)：既要大幅降低毛利潤，又要大幅降低成本結構中諸多要素的費用。但他知道，只要能大幅提高銷量，公司仍可贏利；而且他所瞄準的客戶群潛在規(guī)模巨大。

確認關鍵資源和關鍵流程

在清楚地陳述了客戶和企業(yè)雙方的價值主張后，公司必須考慮實現價值所需的資源和流程。

以專業(yè)服務公司為例，關鍵資源往往是指工作人員，關鍵流程自然也與人員有關（如培訓和發(fā)展）。對零售包裝消費品公司來說，關鍵資源包括強大的品牌和精心挑選的渠道零售商，而關鍵流程則包括品牌建設和渠道管理流程。

很多時候起作用的并非資源或流程本身，而是二者之間的相互關系。為了使某個客戶群圓滿完成工作，企業(yè)幾乎總要通過獨特的方式來把關鍵資源和流程整合在一起。只要能做到這一點，企業(yè)大都能創(chuàng)造出持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而且，只有先關注價值主張和贏利模式，才能夠清楚地了解資源和流程之間應如何互為聯系。

在創(chuàng)建商業(yè)模式的過程中，制度、條例和指標往往是最后出現的。它們在新產品或服務被實地檢測前可能無法完整構想出來，而且也不應該提前設計好。在最初幾年，商業(yè)模式應該可以靈活變化。

何時需要新商業(yè)模式

老牌公司不應輕易進行商業(yè)模式創(chuàng)新。它們無需對現有商業(yè)模式進行根本性改變，就往往可以創(chuàng)造出顛覆性業(yè)務或是新市場。

不過，顯然會出現這樣的情況：創(chuàng)造新增長既要冒險開拓新市場，又要大膽創(chuàng)建新的商業(yè)模式。何時會出現這類情況？簡單的答案就是“當現有商業(yè)模式的4個要素都需要進行重大改變時”。但是實際情況未必總會如此簡單，這顯然需要管理者發(fā)揮自己的判斷力。

盡管如此，我們仍觀察出5種通常需要改變商業(yè)模式的情況：

1. 由于現有解決方案價格太高或過于復雜，大量潛在客戶被擋在市場外、需求有待滿足的時候。在新興市場中（或在發(fā)達市場中的最底層）普及產品就屬于這一情形。

2. 通過應用新的商業(yè)模式讓新技術被充分利用（如蘋果公司和MP3播放器），或者利用成熟技術進入一個全新市場（把軍事技術用于商業(yè)領域，或把商業(yè)技術用于軍事領域）的時候。

3. 當某個行業(yè)領域尚無“以完成客戶的工作為核心”的理念時。這種情形在制造企業(yè)很常見。在這些領域中，企業(yè)關注的核心是產品或者客戶群，于是它們對現有產品不斷加以改進，結果使產品越來越大眾化。而以客戶的工作為核心的做法能夠讓企業(yè)重新定義贏利能力。

4. 需要抵御低端的顛覆性競爭者的時候。這種情況就像半個世紀前的小鋼鐵廠一樣，它們的煉鋼成本極低，對大型的綜合性鋼鐵廠帶來嚴重威脅。

5. 需要對競爭基礎的改變做出響應的時候。在市場中，隨著時間的推移，合適的解決方案的定義也在不斷變化，導致核心細分市場的大眾化。

當然，除非企業(yè)對成功利用這類時機重塑商業(yè)模式有很大把握，否則不應強求。新建商業(yè)模式不僅對公司來說是全新的，而且從某種程度上來說，對整個行業(yè)或市場也是新的或劃時代的——如果不是這樣，新商業(yè)模式就毫無意義，只會浪費時間和資金。

下面這些問題有助于評估商業(yè)模式創(chuàng)新帶給公司的挑戰(zhàn)，能否產生滿意的成果。如果對這四個問題的回答都為“是”，則說明公司成功實施新商業(yè)模式的機率很大：

— 你能否將所有工作貫穿于一個重點突出、引人注目的客戶價值主張中？

— 你能否構建這樣一個商業(yè)模式——讓所有構成要素（客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程）共同作用，以最有效的方式完成工作？

— 你所能否創(chuàng)建一個新的業(yè)務開發(fā)流程，不受公司核心業(yè)務的制約？

— 新商業(yè)模式能否對競爭者起到殺傷性的作用？

 *本文轉載自微信公眾號“哈佛商業(yè)評論”（hbrchinese），原作者：馬克·約翰遜（Mark W. Johnson）克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）孔翰寧（Henning Kagermann），文章有刪減。

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