“讓迪士尼二十年內(nèi)無(wú)法盈利”，是王健林不久前說(shuō)的，現(xiàn)在他們好像在想辦法實(shí)現(xiàn)這句話。

據(jù)外媒消息，10月16日，原香港迪士尼樂(lè)園度假區(qū)CEO金民豪，加盟大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，出任萬(wàn)達(dá)文化產(chǎn)業(yè)副總裁兼萬(wàn)達(dá)主題娛樂(lè)有限公司總裁，負(fù)責(zé)萬(wàn)達(dá)城等主題公園的業(yè)務(wù)管理。目前，該項(xiàng)人事任命已經(jīng)在集團(tuán)內(nèi)部宣布。

金民豪不僅是香港迪士尼歷史上第一位華人總裁，也是實(shí)現(xiàn)香港迪士尼扭虧為盈的功臣。

迪士尼的海外樂(lè)園經(jīng)營(yíng)模式大致分為兩種，一是由迪士尼總部直接運(yùn)營(yíng)，比如巴黎的迪士尼樂(lè)園，二是特許經(jīng)營(yíng)模式，迪士尼參與投資并授權(quán)，比如東京迪士尼樂(lè)園。前者賠了將近25年，后者是迪士尼海外樂(lè)園唯一盈利項(xiàng)目。

而香港迪士尼樂(lè)園的經(jīng)營(yíng)模式，采取政府合資和特許經(jīng)營(yíng)二合一，2005年成立，虧轉(zhuǎn)盈，盈轉(zhuǎn)虧，它都經(jīng)歷過(guò)。

2008年，正值金融海嘯，香港迪士尼虧損10億元。此前，香港迪士尼都是由老外擔(dān)任總裁，管理、處事風(fēng)格洋派，樂(lè)園與旅游業(yè)、傳媒業(yè)的關(guān)系惡劣。此時(shí)金民豪被委任為香港迪士尼樂(lè)園CEO，算是臨危受命，是樂(lè)園的第一位華人總裁。

金民豪是土生土長(zhǎng)的香港人，在就任CEO前，有20多年內(nèi)地工作經(jīng)驗(yàn)，1988年在太古可口可樂(lè)負(fù)責(zé)香港及中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)，2000年出任旅發(fā)局駐北京代表，2001年再任太古可口可樂(lè)中國(guó)市場(chǎng)及銷售總監(jiān)，負(fù)責(zé)可口可樂(lè)14個(gè)中國(guó)區(qū)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

香港迪士尼經(jīng)營(yíng)架構(gòu)特殊，政府是大股東，金民豪由迪士尼公司聘用，因此他20多年在內(nèi)地為外企工作的經(jīng)驗(yàn)恰好派上用場(chǎng)，他曾說(shuō)“道理很簡(jiǎn)單，大家同在一條船，兩個(gè)股東的目標(biāo)都是一致的，我們要知道大家是唇亡齒寒的關(guān)系，漸漸減少雙方的分歧。”

所謂雙方分歧主要來(lái)自樂(lè)園新項(xiàng)目——擴(kuò)建的落地。因?yàn)檎谴蠊蓶|，擴(kuò)建樂(lè)園需要立法會(huì)議員撥款，難度頗大。最后，香港迪士尼采取了股東貸款的方式，令香港政府不需注資，最后擴(kuò)建計(jì)劃才得以通過(guò)。

金民豪上任后，陸續(xù)對(duì)樂(lè)園做出了如下調(diào)整：

• 開(kāi)源：增加項(xiàng)目如巡游、街頭表演、商店等等去吸引人群；

• 節(jié)流：降低運(yùn)營(yíng)成本，將人工成本限制在三分之一以內(nèi)，分季節(jié)雇傭員工，旺季多聘請(qǐng)兼職員工，最多占員工比例18%；

• 本地化：同時(shí)開(kāi)始落實(shí)本地化管理，比如增加本地化特有設(shè)施，將中國(guó)文化帶入迪士尼（例如農(nóng)歷新年時(shí)卡通人物會(huì)穿中國(guó)特色服裝、中秋推出迪士尼月餅）；

• 與旅游業(yè)合作：吸引內(nèi)地游客，增加向內(nèi)地的宣傳及門票營(yíng)銷渠道；和旅行社合作，將客人安排在大長(zhǎng)假的不同日子入園，即使在同一日，也盡量分流到上下午。

本地化服務(wù)至關(guān)重要，采用特許經(jīng)營(yíng)模式并持續(xù)盈利的東京迪士尼，就有大量帶有本土特點(diǎn)的服務(wù)，是吸引游客的重要原因。另外，將本土文化融入在西方迪士尼文化中也格外重要，金民豪認(rèn)為：“我們?cè)趦?nèi)地做過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，好多人認(rèn)為如果要看中國(guó)特色，不如留在自己家里更好。他們大部分都沒(méi)到過(guò)外國(guó)迪士尼，所以想看到的是，終于原著、保留經(jīng)典文化的迪士尼樂(lè)園。”

改革后，兩年內(nèi)，金民豪令香港迪士尼營(yíng)收扣除利息、稅務(wù)、折舊及攤銷后，盈利由負(fù)轉(zhuǎn)正。2012年，迪士尼首次盈利1.09億港元；2013年創(chuàng)下48.96億港元營(yíng)收，凈盈利2.42億港元；2014年?duì)I收54.66億港元，凈盈利3.32億港元，收入節(jié)節(jié)攀升。

直至今年2月，樂(lè)園公布2015年財(cái)報(bào)，香港迪士尼由于入園游客較前年減少70萬(wàn)人次，營(yíng)收再次由盈轉(zhuǎn)虧，凈虧損1.48億港元。當(dāng)時(shí)金民豪對(duì)樂(lè)園業(yè)務(wù)仍舊看好，并寄希望與吸引東南亞客人。可是一個(gè)月后，金民豪便以個(gè)人理由，辭去香港迪士尼樂(lè)園CEO一職，由樂(lè)園度假區(qū)運(yùn)營(yíng)副總裁劉永基接任。

另一廂，金民豪加入的萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，最近也動(dòng)作頻繁，10月13日，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)剛剛進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的再次調(diào)整，由原來(lái)的商業(yè)、文化、金融三大板塊調(diào)整為商業(yè)、文化、網(wǎng)絡(luò)、金融四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，全面轉(zhuǎn)型現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。

萬(wàn)達(dá)城主題樂(lè)園是文化板塊的重要項(xiàng)目，王健林的目標(biāo)是，4年時(shí)間在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)15家萬(wàn)達(dá)城。萬(wàn)達(dá)聘請(qǐng)金民豪，毫無(wú)疑問(wèn)是看中了他對(duì)樂(lè)園的管理能力，不過(guò)與迪士尼樂(lè)園不同，萬(wàn)達(dá)城不以文化IP為驅(qū)動(dòng)力，商業(yè)地產(chǎn)模式是其主要盈利方法。

這樣一來(lái)，金民豪可利用迪士尼經(jīng)驗(yàn)為萬(wàn)達(dá)城“注入”文化，但另一方面，擅長(zhǎng)玩兒商業(yè)地產(chǎn)的萬(wàn)達(dá)城，也許會(huì)令金民豪“水土不服”。

*本文轉(zhuǎn)載自虎嗅網(wǎng)，作者：提琴?zèng)]有弦。

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