當(dāng)我走出電梯時(shí)，立刻就認(rèn)出了天巡的辦公室。在熟悉的藍(lán)色、粉色、綠色和灰色主題下，這里的辦公室與網(wǎng)上展示的天巡其他辦公室一模一樣。

然而與其他辦公室不同，天巡的新加坡辦公室是他們的地區(qū)總部。在將天巡品牌從英國帶到亞太地區(qū)的過程中，這里誕生了許多魔法。僅僅在新加坡，該團(tuán)隊(duì)就報(bào)告了穩(wěn)定的營收增長，以及40%的訪客同比增長率。

我和天巡高級總監(jiān)、亞洲業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)人保羅·懷特維（Paul Whiteway）進(jìn)行了交流，試圖了解天巡在這個地區(qū)的發(fā)展。

亞太地區(qū)的開拓

天巡于2011年進(jìn)軍新加坡，當(dāng)時(shí)該公司的亞洲業(yè)務(wù)剛剛起步。

自那時(shí)以來，天巡的新加坡團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成長為一支100多人的團(tuán)隊(duì)，其中包括業(yè)務(wù)發(fā)展、商務(wù)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。這是天巡亞太業(yè)務(wù)的三大支柱，推動了市場的發(fā)展。

懷特維表示：“作為地區(qū)總部，我們在新加坡組建了多元化的團(tuán)隊(duì)。我們有各個國家的團(tuán)隊(duì)，他們負(fù)責(zé)各自市場的開發(fā)。我的工作是幫助他們獲得成功，包括管理團(tuán)隊(duì)，與團(tuán)隊(duì)合作，幫助他們定義市場發(fā)展戰(zhàn)略并執(zhí)行。”

“我就像個廚師，尋找合適的配方，整合市場，協(xié)調(diào)資源，安排執(zhí)行進(jìn)度，爭取資源和配料，以及解決阻礙因素。”

不同尋常的組織架構(gòu)

與傳統(tǒng)企業(yè)不同，天巡組建了跨職能的團(tuán)隊(duì)。簡單來說，天巡的亞太地區(qū)團(tuán)隊(duì)被叫作“部落”，而懷特維就是部落首領(lǐng)。在亞太地區(qū)部落的內(nèi)部又分為不同小組，包括業(yè)務(wù)增長和工程開發(fā)。每個小組有5到8名成員。

業(yè)務(wù)增長小組通常按國家劃分。例如，新加坡辦公室有韓國小組、印度小組、東南亞小組（負(fù)責(zé)新加坡、馬來西亞和泰國）、大洋洲小組（負(fù)責(zé)澳大利亞和新西蘭），以及VIP小組（負(fù)責(zé)越南、印尼和菲律賓）。

這樣的架構(gòu)幫助小組團(tuán)結(jié)在一起，去實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)。因此，團(tuán)隊(duì)非常敏捷，有完全的自主權(quán)，從而可以快速迭代，發(fā)揮最大的影響力。

進(jìn)軍新市場

懷特維表示，天巡開始“建立可持續(xù)的基礎(chǔ)去推動增長”，最開始是“理解產(chǎn)品和市場的契合度水平，以及關(guān)鍵的業(yè)務(wù)發(fā)展工具”。

隨后，他們會展開有限的營銷活動。這可以是各種活動，包括廣告營銷、改善搜索引擎優(yōu)化，公關(guān)活動，以及聯(lián)系博客主。

接下來，他們將尋找方法，讓產(chǎn)品去適應(yīng)市場。 懷特維表示：“為了了解產(chǎn)品是否適合市場，我們使用一套關(guān)鍵指標(biāo)，包括獲客、激活、留存、推薦和營收，以考慮市場是否有潛力去支撐增長。”

“對我們來說，產(chǎn)品和市場的契合度永遠(yuǎn)是重要目標(biāo)。以韓國為例。在最開始階段，讓當(dāng)?shù)睾献骰锇楹秃娇展具M(jìn)入天巡的平臺至關(guān)重要。在實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)之后，天巡韓國就可以提供當(dāng)?shù)刎泿胚x項(xiàng)和本地化的支持。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，他們逐漸學(xué)習(xí)旅客預(yù)訂和選擇的方式，隨后調(diào)節(jié)產(chǎn)品去適應(yīng)旅客的習(xí)慣。”

在做好產(chǎn)品與市場的適配之后，天巡會利用某些工具去推動增長，例如增加本地合作伙伴的數(shù)量，進(jìn)行應(yīng)用商店優(yōu)化，以及展開廣告和電子郵件營銷活動等。

懷特維表示：“我們一直在調(diào)整產(chǎn)品，確保產(chǎn)品一直適合市場。”

本地化的挑戰(zhàn)

“事實(shí)上，亞太地區(qū)并不像歐洲那樣單一，這對我們來說是機(jī)會和挑戰(zhàn)。”懷特維表示，“我們需要確保，針對不同亞洲市場不斷調(diào)整產(chǎn)品，讓我們的業(yè)務(wù)更靈活，更好地響應(yīng)客戶的需求。”

他指出，資源的分配是一項(xiàng)持續(xù)的挑戰(zhàn)。“在某些市場，我們需要給予強(qiáng)烈信心，以推動增長。”他說，“在另一些市場，小規(guī)模的試驗(yàn)和迭代更有效、更容易成功。我們團(tuán)隊(duì)不斷研究數(shù)據(jù)，與用戶對話，并推動不同小組和部落之間的合作，確定什么樣的方法是正確的。”

懷特維認(rèn)為，天巡的韓國小組取得了很大的成功。他表示：“團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了兩倍的同比增長率，并于今年1月達(dá)成了首個營收里程碑。”

他指出，多個因素有利于天巡韓國的發(fā)展。“最初，團(tuán)隊(duì)專注于與航空公司的溝通，向他們傳達(dá)關(guān)于天巡的信息。在工程師的幫助下，我們有能力在一年時(shí)間里整合韓國航空和韓亞航空等合作伙伴。通過吸引本地合作伙伴，天巡為用戶提供本地化的價(jià)格、熟悉的品牌，以及本地化的客戶服務(wù)。”

然而，航空公司的系統(tǒng)有可能與天巡不兼容，從而造成技術(shù)問題，導(dǎo)致天巡平臺上的機(jī)票價(jià)格不準(zhǔn)確。“這影響了用戶體驗(yàn)，給我們帶來了挑戰(zhàn)。我們的工程師與產(chǎn)品、商務(wù)和業(yè)務(wù)增長團(tuán)隊(duì)密切合作，努力穩(wěn)定系統(tǒng)，優(yōu)化價(jià)格準(zhǔn)確率。這讓我們的品牌贏得了韓國旅客的信任。”

一旦問題解決，產(chǎn)品適應(yīng)市場，那么業(yè)務(wù)增長團(tuán)隊(duì)就可以執(zhí)行和優(yōu)化營銷活動，獲得用戶并留住用戶。

懷特維表示：“我們的小組和部落架構(gòu)推動了產(chǎn)品、商務(wù)和業(yè)務(wù)增長團(tuán)隊(duì)的合作，克服各種挑戰(zhàn)。這種模式已被證明是成功的。”

需要改進(jìn)之處

盡管取得了成功，但懷特維認(rèn)為，天巡還有許多地方值得改進(jìn)。“亞太地區(qū)消費(fèi)者有著不同的購買行為。相對于桌面端，他們更多地通過移動端上網(wǎng)。”

“我們的應(yīng)用使用量占比上升至50%，但這還不是我們的目標(biāo)。”他表示，“我們正在朝著這個方向努力，希望將應(yīng)用使用量占比上升至80%，就像我們的母公司攜程。”

懷特維表示，天巡目前的招聘目標(biāo)不僅僅是具備合作能力，且可以獨(dú)立工作的人才，還需要是主動學(xué)習(xí)者和自我驅(qū)動者。“由于我們的架構(gòu)定位為成長型組織，因此我們期望具備T型技能集的人才。這樣的人愿意在自己的能力之外探索和學(xué)習(xí)新技能。”

他還向潛在求職者提供了一些有用的建議。“數(shù)據(jù)驅(qū)動和試驗(yàn)。開發(fā)、衡量和學(xué)習(xí)。基于自己認(rèn)為正確的去設(shè)計(jì)，基于自己已經(jīng)犯錯去測試。”

*本文來源：騰訊科技，原標(biāo)題：《解密被攜程收購的天巡：打開亞洲新市場，本地化是難點(diǎn)》。